access_time published 26.08.2019

Teamsupervision

Prof. Dr. med. Kurt Schürmann
Prof. Dr. med. Wilhelm Felder

Supervision

Teamsupervision

26.08.2019

Zusammenfassung

Der Fokus dieses Artikels liegt auf den theoretischen Grundlagen sowie auf der praktischen Durchführung von Teamsupervisionen. Die Aspekte der Teamsupervision werden grundsätzlich (Definition, theoretische Grundlagen) und anschliessend entsprechend dem zeitlichen praktischen Verlauf (Vorbereitung, Vertrag, erste Sitzung, Festlegung der Teamsupervisionsziele, Methodik der Teamsupervision, Beziehungsgestaltung sowie Abschluss der Teamsupervision) eingehend besprochen.

Um einen geschlechtsneutralen Sprachgebrauch zu pflegen, wird abwechselnd sinngemäss die weibliche und männliche Form benutzt (Levold 2004).

Definition

Unter einer «Teamsupervision» versteht man die Supervision eines Teams von erwachsenen Menschen mit unterschiedlicher beruflicher Sozialisation und Identität (Möller 2001). Man unterscheidet eine «Fall-Supervision», wenn der Fokus auf Patienten oder Klienten gelegt wird, von einer «Team-Supervision im eigentlichen Sinne», wenn der Fokus auf die Interaktionen innerhalb des Teams gerichtet ist. Diese wichtige Unterscheidung ist vor Beginn der Supervision auf der hierarchischen Ebene zu klären, da sie eine grundsätzliche unterschiedliche Haltung des Supervisors bedingt. Selbstverständlich ist es eine Tatsache, dass in jeder «Fallsupervision» Team-Elemente und in jeder «Teamsupervision» klienten- oder patientenorientierte Elemente wahrgenommen werden.

Ziele einer Teamsupervision sind:

 1.  Verbesserung der beruflichen und persönlichen Kompetenzen im Team;

 2.  Qualitätsverbesserung im Klientensystem;

 3.  Vermittlung von kommunikativen und klinischen Erfahrungen.

Eine Arbeitsteamsupervision soll dazu führen, dass Synergien gefunden, Konflikte gelöst, die Kommunikation in eine praxisrelevante Verbindlichkeit umgesetzt und das Verständnis im Team für unterschiedliche Sichtweisen gefördert werden können (Schibli 2009).

Theoretische Grundlagen

In Teamsupervisionen können Thematik und Stimmung ‒ von aussen gesehen ‒ «aus unerklärlichen Gründen» plötzlich sehr rasch wechseln. Dieses Phänomen beschreibt aus psychoanalytischer Sicht Enrique Pichon-Rivière (Bauleo 2013) als «emergente». Dieser Begriff lässt die konstruktiven, vielfältigen Resultate, aber auch die Unberechenbarkeit von Teamsupervisionen besser verstehen. Die Idee vom «Reflecting Team» von Tom Andersen (1996) im Sinne des interaktiven Beobachtens von Teammitgliedern hilft bei der Analyse von Gruppenphänomenen, die in der unterschiedlichen Wahrnehmung des Einzelnen und der Gruppe begründet sind.

Das Konzept der Kybernetik 2. Ordnung von von Foerster (2010) spielt bei der Teamsupervision eine bedeutsame Rolle, da der Supervisor in einer Teamsupervision sich oft als «Aussenstehender» im Sinne von Minuchin (1998) sieht, dabei ist er in den Teaminteraktionen selbst involviert.

In der Teamsupervision bestehen Realbeziehungen im Hier und Jetzt von erwachsenen Menschen mit unterschiedlicher beruflicher und persönlicher Sozialisation und Identität. Das Auftreten von Gruppenphänomenen ist bei interaktionellen Dynamiken stets in Betracht zu ziehen.

Vorbereitung

Das hier vorgestellte Konzept beruht auf einer 25-jährigen Erfahrung der beiden Autoren als Teamsupervisoren vorwiegend im klinischen Gebiet der Kinder- und Jugendpsychiatrie und -psychotherapie im ambulanten und stationären Bereich von psychiatrischen, psychologischen, psychotherapeutischen und pädiatrischen Institutionen. Das Ziel dieses Abschnitts ist die Darstellung der notwendigen Schritte seitens des Supervisors zur Klärung des Kontextes vor Beginn einer Teamsupervision. Die Absicht und Wünsche des Teams, die strukturellen Rahmenbedingungen und die Ausbildung des Supervisors sind zentrale Elemente für eine erfolgreich verlaufende Teamsupervision. Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob die Teamsupervision ein fester Bestandteil einer Institution ist oder auf der freiwilligen Basis eines Teams entstanden ist und privat bezahlt wird.

Bei Institutionen ist sehr zu überlegen, ob der Supervisor ein «interner» Supervisor (d.h. er ist auch sonst von derselben Institution angestellt) oder ein «externer» Supervisor ist, der unabhängig von der Institution arbeitet.

Für die Supervisionstätigkeit in der Psychiatrie, Psychologie und Psychotherapie sind ein abgeschlossenes Universitätsstudium in Medizin oder Psychologie, eine abgeschlossene Psychotherapieausbildung an einem anerkannten Ausbildungsinstitut, eine abgeschlossene Supervisionsausbildung sowie eine (meistens) mindestens fünfjährige Berufstätigkeit auf dem entsprechenden Arbeitsgebiet die Voraussetzungen für eine Anerkennung (Felder und Schürmann 2011).

Vor Beginn einer Teamsupervision ist zu klären, ob es sich um eine «Teamsupervision im eigentlichen Sinne» oder eine «Fallsupervision im Team» handelt, ebenso die Frage, ob die Teilnahme an der Teamsupervision freiwillig oder verordnet ist. Wichtig ist die Klärung der Situation betreffend der Schweigepflicht und dem Vorgehen beim Auftreten von Komplikationen. Die Klärung des Ziels der Teamsupervision zwischen der Hierarchie der Institution und dem Supervisor ist vor Beginn der Supervision mit einem Supervisionsvertrag anzustreben, ebenso die Klärung der Intention der Hierarchie mit der «Teamsupervision». Besteht eine Tradition der Teamsupervision im Sinne eines echten Anliegens der Hierarchie der Institution oder ist es eine Alibiübung, damit das Team zufrieden ist, so dass keine strukturellen Veränderungen notwendig sind? Es sollte schon zu Beginn vereinbart werden, ob es sich um eine bis drei «Probesupervisionen» handelt und dann erst über eine Fortsetzung der Teamsupervision beschlossen wird oder ob man eine Vereinbarung trifft, dass die Teamsupervision grundsätzlich für die Dauer eines Jahres mit der Option einer Verlängerung geplant wird. Die Klärung der erwähnten Themen ist notwendig, damit der Supervisor mit einer transparenten Haltung in die erste Teamsupervision gehen kann. Sind diese Punkte geklärt, so ist eine Besprechung zwischen der Teamleitung und dem Supervisor notwendig, damit folgende Sachverhalte besprochen und geklärt werden:

‒    Nimmt die Teamleitung an der Supervision teil?

‒    Wer darf/muss an der Teamsupervision teilnehmen (nur Festangestellte, auch Praktikantinnen, Konsiliarärzte, Physiotherapie, Ernährungsberatung, Ergotherapie, Sozialarbeit, Raumpflege?)

‒    Zeitkompensation bei einer Verpflichtung zur Teilnahme an der Teamsupervision ausserhalb der Arbeitszeit?

‒    Vorgehen bei kritischen Situationen (z.B. Kunstfehler, Frage der Gefährdungsmeldung) und bei Personalproblemen?

‒    Vorgehen bei Konflikten?

‒    Subsettings erlaubt (z.B. nur Kader)?

‒    Zeitpunkt der Reevaluation der Teamsupervision?

‒    Vereinbarung, dass keine hierarchischen Entscheide in der Teamsupervision gefällt werden (z.B. Entlassung eines Patienten, Verlegung auf eine andere Abteilung, Entlassung eines Teammitgliedes).

‒    Verantwortung für den Supervisionsvertrag?

‒    Verantwortung für die Präsenzliste der Teilnehmer?

‒    Schweigepflicht?

‒    Raum?

‒    Zeitaufteilung?

‒    Vorbereitung der Themen für die Teamsupervision?

‒    Sonstiges (Schlüssel, WC, Absage im Krankheitsfall)?

Vertrag

Im institutionellen Rahmen wird die Teamsupervision als Aus- und/oder Weiterbildungsmöglichkeit durch den Arbeitsvertrag festgelegt. Die Rahmenbedingungen bei Teamsupervisionen bei «externen» Supervisoren sind individuell festzulegen. Eine schriftliche Festlegung ist sehr empfehlenswert, wobei folgende Punkte berücksichtigt sein sollten:

‒    Wer ist der Auftraggeber?

‒    Was sind die Ziele der Teamsupervision?

‒    Welche Fortbildungsverpflichtungen werden vom Supervisor erwartet?

‒    Umgang mit der Schweigepflicht muss geregelt sein (Team, Supervisor)

‒    Umgang mit Klienten-/Patienteninformationen

‒    Klärung der Verantwortung für die Klienten/Patienten

‒    Ort und Zeitrahmen der Teamsupervision?

‒    Wer trägt die Organisationsverantwortung?

‒    Verpflichtung zur Bezahlung des vereinbarten Honorars seitens des Auftragsgebers (Kostenstelle!)

Erste Sitzung

Vor der ersten Teamsupervision ist es empfehlenswert, sich die Räumlichkeiten anzuschauen, um zu überprüfen, welche Sitzordnung für die Supervisorin optimal ist, welche technischen Möglichkeiten bestehen (Beamer, Flipchart) und um allfällige Störfaktoren zu eliminieren:

‒    Schlüsselprobleme: Supervisorin und 20 Teammitglieder stehen in einem Korridor eines Spitals, weil der Türe nicht geöffnet werden kann.

‒    Die Zuspätkommenden rennen immer zuerst die Supervisorin über den Haufen, da diese sich hinter die Türe platziert hat und durch diese Situation unfreiwillig zum Lachschlager für das Team wird.

‒    Küchenpersonal marschiert «unauffällig» durch den Teamsupervisionsraum, da die Supervision gerade vor der Essensauslieferung stattfindet.

‒    Die Teamsupervision findet im Computerraum einer Institution statt und während der Supervision «huschen» Testpsychologen an ihre Computer, um mit einem verlegenen «ich brauche die Testresultate für das Standortgespräch» zu versuchen, die Druckergeräusche zu minimieren.

Sind diese Störfaktoren vorgängig eruiert und gelöst, kann mit der ersten Supervision begonnen werden!

Durchführung der ersten Teamsupervisionseinheit

1.   Vorstellen des Supervisors und Darlegen des Auftrages.

2.   Ausführliches Joining mit dem Vorstellen jedes einzelnen Teammitgliedes mit der beruflichen Sozialisation und der jetzigen Aufgabe im Team.

3.   In einem nächsten Schritt erfolgt das Erfragen der Anliegen des Teams. Methodisch gibt es hier zwei Möglichkeiten: Man wirft die Frage in die Runde, um herauszufinden, welche Platzhirsche es im Team gibt. Die andere Methode ist die, dass man in der umgekehrten Reihenfolge der obigen Vorstellungsrunde jedes einzelne Teammitglied nach dem Anliegen an die Teamsupervision fragt.

4.   Frage nach positiven und negativen Erfahrungen mit Teamsupervisionen.

5.   Festlegen der Spielregeln (siehe unten).

6.   Wichtig ist der Hinweis, dass eine Teamsupervision nur erfolgsbringend ist, wenn die Teammitglieder auch zur konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Supervisor bereit sind. Die Verantwortung für die Inhalte der Teamsupervision ist den Teammitgliedern klar zu machen.

Beispiel: Erste Teamsupervision in einem interdisziplinären Team einer stationären jugendpsychiatrischen Institution. 1. Runde: Namen, interdisziplinäre Sozialisation, Aufgaben im Team; 2. Runde: Erwartungen an die Teamsupervision. Erklären der Spielregeln (siehe unten «Spielregeln»). Grundsätzliches: Teilnahme obligatorisch oder freiwillig? Wie und an wen erfolgt eine Abmeldung? Wer bereitet die Themen vor? Zeitdauer, Pause?

«Spielregeln»

Voraussetzung ist die Haltung der Supervisorin, dem Team eine Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit zuzutrauen. Teamsupervision kann enorm konstruktiv sein und sehr wertvolle Ressourcen eines Teams mobilisieren, bedingt aber eine klare Gesprächsführungsstruktur seitens der Supervisorin, um auch bei sehr anspruchsvollen, kontrovers geführten Diskussionen ‒ vom Ausbruch eines explosiven Konflikts bis zur persönlicher Entwertung eines Teammitglieds durch eine anderes Teammitglied ‒ in der Lage zu sein, die Teamsupervision konstruktiv kommunikativ zu leiten.

In der Praxis der Teamsupervision haben sich folgende drei Regeln bewährt und als sehr hilfreich erwiesen:

1.   Über abwesende Teammitglieder wird nicht gesprochen.

2.   Jeder hat das Recht, «stop» zu sagen, wenn er/sie sich zu sehr unter Druck fühlt.

3.   Die Supervisorin hat die Verantwortung für die Gesprächsführung.

Ad 1: Diese Regel stellt eine wichtige Voraussetzung dar, damit die Teamsupervision nicht als «Mobbing-Instrument» benutzt wird. Schwierigkeiten bereitet diese Regel, wenn über die nicht anwesenden Vorgesetzten gesprochen wird. Dies zeigt die Notwendigkeit, dass vor Beginn der ersten Teamsupervision geklärt werden muss, wer zum «Team» gehört und wer nicht.

Ad 2: Für diese Regel hat sich sehr bewährt, dass durch einfaches Handerheben mit der gleichzeitigen verbalen Äusserung «stop» dem Team und der Supervisorin unmissverständlich mitgeteilt wird, dass die derzeitige individuelle Belastungsfähigkeit in dieser Teamsupervision ausgereizt ist und es die Aufgabe der Supervisorin ist, dieses Individuum von weiteren Angriffen und Vorwürfen durch eines oder mehrere Teammitglieder zu schützen.

Ad 3: In jeder Situation muss sich die Teamsupervisorin der Verantwortung für die Gesprächsführung bewusst sein. Dieser Sachverhalt ist dem Team schon in der ersten Teamsitzung mitzuteilen und gerade bei eskalierenden Situationen ist auf diese Aussage zurückzukommen.

Teamsupervisionsziele

Die Klärung der Ziele der Teamsupervision zwischen der Hierarchie der Institution und dem Supervisor vor Beginn der Supervision mit einem Supervisionsvertrag ist unbedingt anzustreben, ebenso die Klärung der Intention der Hierarchie, eine Teamsupervision durchführen zu lassen.

Eine Arbeitsteamsupervision soll dazu führen, dass Synergien gefunden werden, Konflikte gelöst werden können, die Kommunikation in eine praxisrelevante Verbindlichkeit umgesetzt und das Verständnis im Team für unterschiedliche Sichtweisen gefördert wird (Schibli, Supersaxo 2009).

Zum Erreichen der beabsichtigten Supervisionsziele ist zu berücksichtigen, in welcher Team-Phase die Teamsupervision stattfindet: Ist es ein Team im «Sich-Finden-Prozess», also in der Team-Aufbauphase, steht das Team in der Konsolidierungsphase («Teamblüte»), besteht eine aktuelle Teamkrise oder ist es ein Team in «Auflösung» mit Kündigungen und Burn-outs?

Beispiel: Lustloses griesgrämiges, völlig zerstrittenes Team; «Wir haben uns drei Jahre gegen die Supervision gewehrt, jetzt werden wir zur Supervision gezwungen»; «Die Jungen wollen so komisches Zeugs».

Methodik der Teamsupervision

Zeitlicher Ablauf einer Teamsupervision

Die Autoren haben gute Erfahrung mit 90 Minuten dauernden interdisziplinären Teamsupervisionen gemacht. Die Strukturierung der Teamsupervision kann so erfolgen:

1.   Joining

2.   Supervisionsfragen / Erwartungen an die aktuelle Supervisionseinheit

3.   Problemvorstellung (Achten auf «Brüche» in der Erzählung, «Nachäffen»)

4.   Problemdefiniertes Rückfragen durch den Supervisor und/oder Team

5.   Diskussion

6.   Supervisorischer Methodik-Teil (siehe unten)

7.   Zusammenfassung: Wiederholung der Fragestellung, Zusammenfassung des Supervisionsverlaufs, supervisorische professionelle subjektive Beurteilung des Problems, des Teams, des Supervisors (?)

8.   Danke für die konstruktive Mitarbeit (???), Anerkennung der Arbeit, Vermittlung von Wertschätzung, keine konfliktvermeidende Gefühlsduselei, kritische und konstruktive Hinweise und Empfehlungen

9.   Befindlichkeit des Teams (?)

10. Nächster Termin und Abschied. Cave: «noch ein kleines Problem am Schluss»: massive unvermittelte Beschimpfung eines Teammitgliedes; komplizierter Kindsschutzfall in den letzten 5 Minuten einer interdisziplinären Teamsupervision …

Techniken der Teamsupervision

Es ist sehr empfehlenswert, vorzugsweise Techniken zu verwenden, mit denen man selbst arbeiten kann. Frisch in einem Wochenendkurs erlernte Techniken unreflektiert für eine bestehende Teamsupervision anzuwenden, kann für die Supervision und den Supervisor nicht immer unbedingt zum Vorteil gereichen! Neu erlernte Supervisionstechniken lassen sich besser in einer Einzelsupervision als in einer Teamsupervision üben.

Kommunikationsanalyse des Teams

‒    Achten auf stereotype Aussagen wie «nie»/«immer» (analog Paartherapien).

‒    Differenzen zwischen verbaler und averbaler Kommunikation.

‒    Achten auf Entwertungen: z.B. der «Oberarzt» wird vom übrigen Team grundsätzlich als mit «der Typ dort» bezeichnet.

‒    Die Analyse der Verwendung von psychosomatischen Ausdrücken kann sehr aufschlussreich sein: «Die Situation ist zum Kotzen», «Wir sind völlig in der Scheisse», «Die Situation drückt uns auf den Magen», «Die Stimmung auf der Abteilung ist zum Heulen».

‒    Ebenso sind Vergleiche mit der Tierwelt aufschlussreich: «Das ist wieder so eine Affenfamilie, die uns fertig machen will».

‒    Die semantische genaue Analyse einer spontanen Teamäusserung verhilft einem besseren Verständnis der Teamgeschichte, z.B. «Das ist wieder eine «verkorkste Anorexie»: Frage 1: «Warum spricht man von einer «Anorexie» und nicht von einer «Patientin mit Anorexie»? Frage 2: «Was bedeutet «wieder»? Und Frage 3: Was bedeutet «verkorkst» für das Team?

Problemanalyse im Team

«Was ist für wen ein Problem?» Auch unerfahrene oder selektiv mutistische Teammitglieder sind zur Diskussion aufzufordern. Die Runde kann mit der «Technik des leeren Stuhls» (stellvertretend für Kinderärztin, Beistand, Schule, Sozialarbeiter usw.) ergänzt werden.

Auftragsklärung

Die Klärung und Benennung von verschiedenen Aufträgen durch verschiedene ‒ reelle und vermeintliche ‒ Auftragsgeber schafft einen Überblick über die sich oft diametral gegenüberstehenden Aufträge an ein Team.

Beispiel: Ein 8-jähriges Kind befindet sich wegen Schulabsentismus auf der Station eines Kinderspitals. Die Kindsmutter will in erster Linie Ruhe vor den ständigen Vorwürfen der Schule und des Kindsvaters. Der um das Sorgerecht kämpfende Kindsvater will eine Bestätigung des Teams, dass die Kindsmutter erziehungsunfähig sei und dass von seinen Steuergeldern vernünftige Lehrer bezahlt werden sollen. Der hospitalisierte Indexpatient möchte in erster Linie viel Zeit haben, um mit seinen Freunden online zu gamen. Die Schule will den beissenden, störenden, würgenden Schüler nicht mehr in der Schule haben, der Sozialarbeiter sucht eine Lösung, die nichts kostet, da er kein Budget für eine Platzierung hat, der praktizierende Pädiater findet keinen Kinderpsychiater für eine ambulante medikamentöse und psychotherapeutische Behandlung …

Beispiel: Das Thema der Teamsupervision kreist um einen «Vorfall». «Wir haben Mühe mit den Vorgaben der Vorgesetzten.» «Von uns Pflegefrauen wird von der Kinderspitalleitung verlangt, immer ein korrektes Verhalten den Eltern gegenüber zu zeigen.» «Wir haben auch unsere Grenzen!» Die Klärung im Team ergab die Situation, dass auf der Kinderabteilung ein ‒ verbal und physisch ‒ übergriffiger Vater mit seinen anzüglichen, sexistischen Bemerkungen und «hands on»-Berührungen eine junge Lehrschwester dazu brachte, dem Vater eine Ohrfeige zu verabreichen, was von der Spitaldirektion nicht geschätzt wurde …

Visualisierungstechniken

Sinnvoll ist die Verwendung von visuellen Techniken, die dem Supervisor geläufig sind und die er auch technisch beherrscht (Analyse von Videosequenzen ohne Bild und ohne Ton ist schwierig ...). Die Visualisierung auf Flipcharts ist einfach durchzuführen. Die in der Systemtherapie verwendeten Techniken des «Enactement» und des «Personen-Stellens» im Sinne des «Freezings» (Minuchin 1998, Satir 1975) brauchen eine breite Erfahrung des Supervisors im Umgang mit einem Team.

Metaphern

Die Verwendung von Metaphern für ein Team im Sinne einer «Schiffsbesatzung» oder einer «Baustellenbesichtigung» kann einen supervisorischen Freiraum ermöglichen, modellhaft ‒ realistische und unrealistische ‒ Lösungsversuche durchzudiskutieren, oft sogar in einer humorvollen Stimmung!

Rollenspiele

Rollenspiele sind eine sehr effiziente Methode zur Darstellung von Interaktionen, müssen aber klar angeleitet werden. Das Ziel des Rollenspiels muss definiert werden, wie viele Personen welche Rollen haben, muss geklärt werden, ebenso die Frage, ob das übrige Team ein «reflecting Team» (Tom Andersen 1996) darstellt oder ob einige Teammitglieder bestimmt werden, die Rolle des «reflecting Team» zu übernehmen. Die Analyse der Mimik, Gestik und Psychomotorik ermöglicht oft, Kernproblematiken eines Teams herauszufinden.

Beispiel: Rollenspiel einer Chefvisite in einem Kinderspital: Bei der Chefvisite bei einem sehr adipösen Knaben mit einem «Prader-Willy-Syndrom» tänzelt stets eine gertenschlanke, mandeläugige Ernährungsberaterin durch den Begleittross und fasziniert den Chefarzt mit originellen, aber nicht umsetzbaren Vorschlägen, was das Team regelmässig in Rage versetzt.

Hypothesenbildung

Beispiel: Kind mit Zwangsproblematik macht nach drei Monaten auf einer interdisziplinären onkologisch/psychiatrischen Abteilung eines Kinderspitals keine Fortschritte. Die Hypothese der Supervisorin lautet: «Das Kind braucht eine andere, eine rein pädagogische Umgebung, um Fortschritte machen zu können» und die Diskussion über Indikation und Behandlungsmethode auf dieser Abteilung wird ermöglicht.

Gegenwartsmoment ‒ Zeitachse

Bei dieser Technik wird versucht, die aktuelle Situation für das Klientensystem und Teamsituation aus der Perspektive der Vergangenheit oder der Zukunft zu sehen.

Leidensdruckanalyse

Aus psychohygienischen Gründen kann es sinnvoll sein, dass jeder seinen Frust über die Arbeitssituation äussern darf. Die Supervisorin hat die Verantwortung, dass die Supervision nicht zu einer jammernden «Selbsthilfegruppe» degeneriert.

Vermittlung von klinischem Wissen und Erfahrung

Die Vermittlung von klinischem Wissen und Erfahrung (Jellinek 2007) kann für ein Team, besonders wenn es interdisziplinär zusammengesetzt ist, ein vertieftes Verständnis für die Patienten und deren Angehörigen, aber auch für die Schwierigkeiten im Behandlungsteam ermöglichen.

Beispiel: Komplexität einer «Münchhausen by Proxy»-Situation.

Beispiel: Verunsicherung im Umgang mit einer präpsychotischen Jugendlichen.

Reframing

Unter «Reframing» wird die Umdeutung von Aussagen im Sinne der Referenztransformation (Virginia Satir 1975) verstanden. Z. B. «Ich bin das Opfer meiner Sucht «wird anders benannt: «Sie haben sich entschieden, ihr Leben weiterhin mit der Droge zu zerstören».

Prioritätenliste

Das Erstellen einer Prioritätenliste kann einem Team helfen, gerade bei unübersichtlichen und komorbiden Situationen wieder handlungsfähig zu werden.

Beispiel: In einem Durchgangsheim mit Notfallaufnahmeverpflichtung herrscht bei der Teamsupervision Unklarheit, wer wofür überhaupt zuständig ist. Die Erstellung einer Prioritätenliste ergibt folgende Klärung: (1.) Die Teamleitung klärt mit dem Jugendamt ab, ob überhaupt ein Obhutsentzug angeordnet ist und wie lange der Aufenthalt vorgesehen ist. (2.) Die Bezugsperson veranlasst ‒ nach Rücksprache mit den Eltern ‒ die Wiederaufnahme des Schulbesuchs und stellt den Kontakt mit der Heimärztin für eine somatische Untersuchung her.

Selbstverständlich gibt es noch viele weitere Techniken, Teamsupervisionen erfolgreich zu gestalten. Der Supervisor hat die Verantwortung für das fachlich richtige Einsetzen und Durchführen von Techniken!

Beziehungsgestaltung in der Teamsupervision

Die Persönlichkeit, die kommunikativen Fähigkeiten und die klinischen und supervisorischen Erfahrungen der Supervisorin sind ausschlaggebend für die Atmosphäre während einer Teamsupervision. Die Haltung des Supervisors sollte grundsätzlich wohlwollend, fachlich und menschlich interessiert und nicht verletzend sein. Das Faszinierende, aber auch das Anspruchsvolle an der Aufgabe des Supervisors in der Teamsupervision ist es, im «Hier und Jetzt» live die verbalen und averbalen interpersonellen Kommunikationsabläufe zwischen den Teammitgliedern untereinander und mit dem Supervisor zu beachten («Gegenwartsmoment», Daniel Stern 2005). Der Supervisor sollte bewusst sich in die Kybernetik 2. Ordnung, das heisst sich zum Team hin bewegen, sich mental und emotional aber der Kybernetik 1. Ordnung verpflichtet fühlen, d.h. klar die Übersicht bewahren und gezielt mit kommunikativen Strategien die Hierarchie aus Supervisorensicht gewährleisten. Die soziale Haltung sollte kollegial, aber nicht kumpelhaft sein. Dass man in einer längeren Teamsupervision eine Pause macht und zusammen einen Kaffee trinkt, ist ein adäquates soziales Verhalten. Dass man aber nach einer Teamsupervision noch als Supervisor mit dem Team in eine Kneipe geht, um die «Supervision» mit Bier zu beenden, stellt aus der Sicht der Autoren fachlich ein professionell inadäquates Verhalten des Supervisors dar. Kontrovers ist die Teilnahme des Teamsupervisors an institutionellen Festivitäten wie zum Beispiel Weihnachtsfeiern zu diskutieren. Die Autoren neigen diesbezüglich zu einer eher abstinenten Haltung.

Abschluss der Teamsupervision

Der Abschluss einer Teamsupervision sollte genauso überlegt und geplant erfolgen wie die erste Teamsupervisionseinheit. In der Literatur wird viel weniger auf das Abschliessen eines Settings ‒ sei es in der Psychotherapie, sei es im Supervisionskontext ‒ als auf die Initialisierung eines Settings hingewiesen (Novick & Novick 2008).

Kriterien für den Abschluss einer Teamsupervision

Sinnvoll ist eine Vereinbarung bei Beginn einer Teamsupervision, die eine konkrete Vorgehensweise betreffend dem Ende des Settings beinhaltet, so z.B:

‒    5 Teamsupervisionseinheiten, dann Reevaluation;

‒    12 Monate wöchentliche oder monatliche Teamsupervision, dann Reevaluation;

‒    20 Stunden Teamsupervisionen, dann Wechsel zu einem anderen Supervisor;

‒    grundsätzliche Unzufriedenheit seitens des Teams bzw. des Supervisors mit dem Verlauf der Supervision.

Das Team kann mit dem Supervisor unzufrieden sein, weil dessen fachliche, kommunikative oder persönliche Kompetenzen nicht den Erwartungen des Teams entsprechen oder weil der Supervisor nicht immer die Teammeinung teilt. Der Teamsupervisor sollte auch die Möglichkeit haben, eine Teamsupervision zu beenden, wenn ihm klar wird, dass seine eigenen Kompetenzen nicht die Erwartungen des Teams erfüllen können oder wenn er den Eindruck bekommt, dass die Teamsupervision für manipulative Instrumentalisierungen gegen eine Institution benutzt wird. Eine Supervision kann aus fachlichen Gründen abgebrochen werden, wenn sie z.B. vom Team zur Deckung einer strafrechtlich relevanten Situation wie eines sexuellen Übergriffes in der Institution instrumentalisiert werden sollte. In der Fachwelt existieren unterschiedliche Interpretationen der Begriffe «Abbruch», «Abschluss «und «Abschied» (Schürmann 1986). Eine klärende Diskussion zwischen Team und Teamsupervisor über die gegenseitigen Erwartungen hilft bei der Beantwortung der Frage, wann eine Teamsupervision abgeschlossen werden soll.

Methodik der letzten Supervisionseinheit

Der Supervisor sollte im Vorfeld ankündigen, dass am Schluss der letzten Supervisionseinheit eine gegenseitige Rückmeldung über den Verlauf der Teamsupervision erwartet wird, so dass sich die Beteiligten darüber Gedanken machen können.

Durchführung der letzten Teamsupervisionseinheit

 1.  Begrüssung, Hinweis auf die letzte Supervision

 2.  Supervisionsfragestellung/Erwartung

 3.  Problem ‒ Vorstellung

 4.  Problem ‒ definiertes Rückfragen

 5.  supervisorischer Prozess

 6.  Diskussion

 7.  Beantwortung der Supervisionsfragestellung

8.   Rückblick auf den gesamten Teamsupervisionsverlauf: aus der Perspektive des Teams / aus der Perspektive des Teamsupervisors

9.   Anregungen für die supervisorische Zukunft des Teams

10. Anerkennung der Entwicklung des Teams

11. Kognitive und emotionale Verarbeitung des Supervisionsabschlusses

12. Abschied und Verdankung der konstruktiven Zusammenarbeit

Professionelles Verhalten des Supervisors

Das Verhalten des Supervisors hat den Standesregeln der entsprechenden Fachgesellschaft zu entsprechen. Das Vertrauen in den Supervisor im Rahmen der Teamsupervision kann eine Vertrautheit aufkommen lassen, die der Supervisor mit der entsprechenden Ausbildung unmissverständlich professionell handhaben muss. Es besteht sonst ein Risiko, dass dieses Vertrauen missbraucht wird (Jellinek 2007, Tschan 2001, Ellis 2017). Ein intimes Verhältnis zwischen Teamsupervisor und einem Teammitglied verunmöglicht eine klare supervisorische Haltung ‒ mit der Konsequenz, dass eine solche Teamsupervision beendet werden muss. Die Autoren tendieren zu einer eher nüchternen «normalen» Abschiedssupervision als zu einem «Abschiedsgelage» …

Literatur

Andersen T, Hrsg. Das Reflektierende Team. 4. Auflage. Dortmund: verlag modernes lernen; 1996.

Bauleo A, von Salis T, Hrsg. Ideologie, Familie und Gruppe. Wien: LIT; 2013.

Berne E. Spiele Erwachsener. 9. Auflage. Reinbek bei Hamburg: rororo; 2008.

De Shazer S. Der Dreh. 10. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer; 2008.

Edding C, Schattenhofer K. Einführung in die Teamarbeit. 2. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer; 2015.

Eichert H. Supervision und Ressourcenentwicklung. Saarbrücken: VDM; 2008.

Ellis MV. Narratives of harmful clinical supervision. The Clinical Supervisor. 2017;36:20-87.

Felder W, Schürmann K. Guidelines für Supervision in der Kinder und Jugendpsychiatrie. PSY & PSY Bulletin 2011;11:7.

Heltzel R. Supervision und Beratung in der Psychiatrie. Bonn: Psychiatrie-Verlag; 2007.

Jellinek MS. Primary supervision. J Am Acad Child Adolesc Psychiatry. 2007;46:553–7.

Levold T. Affektive Kommunikation und systemische Teamsupervision. In: Kersting H, Neumann-Wirsig H, Hrsg. Supervision intelligenter Systeme. Aachen: Dr. Heinz Kersting; 2004. S 51-75.

Minuchin S, Lee W. Simon G. Supervision und familientherapeutisches Können. Freiburg i. B.: Lambertus; 1998.

Möller H. Was ist gute Supervision? Stuttgart: Klett-Cotta; 2001.

Petzold H, Schigl B, Fischer M, Höfner C. Supervision auf dem Prüfstand. Opladen: Leske und Budrich; 2003.

Novick J, Novick K. Ein guter Abschied. Frankfurt a.M.: Brandes & Apsel; 2008.

Rappe-Giesecke K. Supervision in Gruppen und Teams. 4. Auflage. Heidelberg: Springer; 2009.

Reichel R. Beratung, Psychotherapie, Supervision. Wien: Facultas; 2005.

Satir V. Selbstwert und Kommunikation. Stuttgart: Pfeiffer bei Klett-Cotta; 1975.

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Stern D. Der Gegenwartsmoment. Frankfurt a. M.: Brandes & Apsel; 2005.

Tschan W. Missbrauchtes Vertrauen. Basel: Karger; 2001.

Von Foerster H, von Glasersfeld E. Wie wir uns erfinden. 4. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer; 2010.

Welter-Enderlin R, Hildenbrand B. Systemische Therapie als Begegnung. 4. Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta; 2004.

Prof. Dr. med. Kurt Schürmann

Prof. Dr. med. Kurt Schürmann ist Facharzt FMH für Kinder- und Jugend- Psychiatrie und Psychotherapie und Facharzt FMH für Kinder-und Jugendmedizin sowie Titularprofessor an der Philosophischen Fakultät der Universität Freiburg.

Prof. Dr. med. Wilhelm Felder

Prof. Dr. med. Wilhelm Felder, Facharzt für Kinder- und Jugend-Psychiatrie und Psychotherapie, ist seit 2012 Vorsitzender der Kursleitung des Instituts für Psychotherapie für Kinder- und Jugendliche (IPKJ) der Universitätskliniken für Kinder- und Jugendpsychiatrie Bern, Basel, Zürich. 2007-2012 war er ärztlicher Direktor Universitäre Psychiatrische Dienste Bern (UPD), 2006-2011 Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für Kinder- und Jugendpsychiatrie und -psychotherapie (SGKJPP) und 1991-2012 Direktor der Kinder- und Jugendpsychiatrischen Klinik und Poliklinik der Universität Bern.

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